「出会う力」、「つかむ力」、「口説く力」、「高める力」、「広める力」と定義した5つの力は、循環型のスパイラルになっています。

このフレームは「人事による可変性が高い」かつ「自社の点検がしやすい」ため、実用的です。採用力をこの「5つの力のスパイラル」でとらえると、
「採用力とは組織の求心力である」ことに気づかれるでしょう。

採用力の強化とは、組織の求心力を高める活動そのものなのです。
その中心に位置づけられるのが、企業の「独自価値」です。

採用は「事業戦略」とリンクしたものでなければいけません。事業戦略、将来目指す事業を実現するために、組織は変化・強化される必要が出てきます。
現在の組織と理想の組織には、GAPがあり、それを埋める手段の1つが「外部調達（採用）」です。「内部施策（編成強化、育成強化、連携強化など）」との両面により、「将来目指す事業を実現する、理想の組織」に近づいていく。そのリードが、人事の大きなミッションなのです。

どんな人材をどの程度外部調達するかを具体化した案が、採用の目標となります。このように考えた採用の「目的」と「目標」を、
STRUCTでは「採用ビジョン」と称します。

機能する採用コンセプトは、以下の3つを満たしています。
【１】自社らしく
【２】ターゲットに刺さり
【３】競合が言いにくい
この3つを満たす有効なフレームワークが、「採用3C分析」です。
では、この3つを満たす要素を見つけ出すフレームワークが、「採用3C分析」です。
「Company」と「Candidate」の共通項が「共感の接点」。
「Competitor」の差異項が「競合との差別化」。ともに満たすものが、採用マーケットにおける「独自価値」となります。

「考える下敷き」をつくるフレームワークが、採用3C分析なのです。

「採用チャネル」とは、ターゲット人材と出会うための手段です。企業が採用経費をもっとも割くのがこの採用チャネルです。

基本となる考え方は、ここでも「採用目標のポートフォリオ」が起点となります。人材モデルごとに、どんな手段がリーチしやすいのか検討します。
また、はじめての新卒採用やはじめての中途採用の場合はイチから設計する必要がありますが、そうでない場合は「チャネルの入れ替えや追加」による設計となります。まずは既存のチャネルをしっかり評価する。その上で最適化のPDCAをまわし続ける。これが基本的な手順となります。

採用コミュニケーションのストーリー設計は、どのように考えていけばよいのでしょうか？意識すべき観点は、「求職者の心理」です。つかみ、口説くのは、採用ターゲットの心。その心を戦略的に変容させていくのが、ストーリー設計です。

変容の流れについては、この「AIDCAS（アイドカス）」を意識しましょう。
考える手順としては、「訴求ファクターの明確化」から「採用プロセスへの落としこみ」を進めていくのがよいでしょう。「何を」訴求すべきかを考え、「いつ」「どのように」訴求するのかを考える。それらをプロットしたものが、ストーリーの設計図となるのです。

セオリーとしては、採用コンセプトを再構築したタイミングで全面リニューアルを検討すべきですが現実的には部分リニューアルに留めざるを得ないケースもあるかと思います。いずれにせよ、ここまで設計したコンセプトとストーリーを具現化するために、リニューアルするコンテンツを決めましょう。

見直すべきコンテンツの「問題点」「コンセプト案」「構成案」「進め方のポイント」が具体的な検討ポイント。「コンセプト案」と「構成案」は、ストーリー設計で明確になっている訴求ポイントを落としこむイメージです。ワークシートを活用して、最終アウトプットを整理しましょう。

シミュレーションを考える糸口は「現状(＝過去実績)」にあります。「応募」「説明会」「一次選考」「最終選考」などのプロセスごとに、「参加」と「合格」の実数値を置いていきます。その上で「前のプロセスの合格数」から「次のプロセスの参加数」へのCVRを、「移行率」として算出します。プロセス単位の「合格率」とあわせて、CVR的数値はシミュレーションの大きな参考となります。
このようにして整理した「現状」の数値を「標本」としながら「採用マーケットのトレンド予測」や「自社の意思」といった変動要素を反映し、目標とするシミュレーションを組んでいきます。あわせて「KPI」を決めましょう。これは採用目標を達成する上で「重視すべき指標」です。

「戦略的な採用とは？」で解説したとおり、戦略的な採用は、「短期」と「中長期」の視点を同時に意識するものです。そして、人事・経営・現場が「三位一体」となって取り組むものです。

採用戦略企画書の最後のアウトプットとしては、「短期的なロードマップ」と「中期的なロードマップ」の両方を作成しましょう。

「短期」はできる限り具体的に。「中期」は総論レベルでOKで、経営陣と議論したいテーマ設定をイメージしてください。